Warum Agile Finance

Immer mehr Unternehmen etablieren die agilen Arbeitsmethoden

Warum Agile Finance

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Das agile Manifest hat seit vielen Jahren einen immensen Einfluss auf die Führung von IT-Abteilungen rund um den Globus. Immer mehr Unternehmen etablieren die agilen Arbeitsmethoden und stellen den Kundennutzen ins Zentrum ihres unternehmerischen Handelns. Als Praktikerin agiler Arbeitsmethoden in Finanzabteilungen erläutere ich im Folgenden meine Motivation hinter der Agilen Transformation auch für Konzernfunktionen und zeige somit Gründe auf, warum sich der Finanzbereich von den unflexiblen Unternehmensstrukturen befreien und zu einer iterativen agilen Finanzabteilung wandeln sollte.

Was ist die Motivation hinter dem Wechsel der klassischen Finanzabteilung zu Agiler Finanzabteilung?

Es stecken vor allem 3 Motive hinter der agilen Transformation der klassischen Finanzabteilung. Zum einen ist dies die sich ständig verändernde Umwelt. Auch vor den Finanzabteilungen macht die Digitalisierung und die enormen Chancen von künstlicher Intelligenz nicht halt. Während früher eine der Hauptaufgaben des Controllings noch in der mühsamen Datenaggregation und -konsolidierung bestand, geht es heute darum, aus der Masse der Daten die jeweils relevanten richtig zu interpretieren, sie gleichzeitig zu standardisieren, dabei jedoch trotzdem offen für neue Trends zu sein und Prozesse zügig und schlank entsprechend anzupassen. Ein weiteres Motiv ist das sich verändernde Kundenverhalten. Kurze Entscheidungswege, mehr Entscheidungsvollmacht und eine rund um die Uhr Verfügbarkeit werden mittlerweile vorausgesetzt. Dieses Verhalten wird 1:1 in die Organisation getragen, in der die Konzernfunktionen als Servicedienstleister der operativen Einheiten wahrgenommen werden. Die Prozesse in den klassischen Overhead-Abteilungen (Finanzen, Human Resources, Rechtsabteilung, Zentraleinkauf, Marketing etc.) sind darauf meist noch nicht angepasst. Hier werden starre Budgets, Jahrespläne und historisch gewachsene Strukturen gelebt. Erfolg wird Anhand des Erreichens dieser Budgets gemessen – auch wenn sich die Rahmenbedingungen in dieser Zeitspanne komplett geändert haben. Dies führ nicht nur zu „Sprachproblemen“ innerhalb des Unternehmens. Es verlangsamt die internen Prozesse unglaublich, da die eh schon knappen IT-Ressourcen nun nicht mehr für die Erbringung des Kundennutzens verwendet werden können, sondern z.B. zur Erstellung von Budgets oder zur Monatsabschlusskommentierung. Die Frage des erbrachten Mehrwerts für das Unternehmen wird meist nur hinter verschlossener Tür gestellt. Nicht zuletzt blicken die Mitarbeiter im Finanzbereich aber auch neidisch auf die flexiblen Arbeitsbedingungen ihrer operativen Nachbarabteilung. Selbstbestimmtes Arbeiten, Flexibilität und New Work sind zunehmend auch eine Forderung im Finanzbereich. Da sich nicht nur private Rollenmodelle sondern auch der Arbeitsmarkt gewandelt hat, werden wir hierfür eine Lösung finden müssen.

Die Finanzabteilung gefangen zwischen alter und neuer Welt?

Das Thema Organisationsentwicklung ist nicht neu. Viel wurde in den letzten Jahren erreicht und es scheint als weithin akzeptiert, dass wir eine neue Art von Leadership benötigen um den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden. Wir reden über die Chancen von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz, gleichzeitig über Nachhaltigkeit und Sinnhaftigkeit des Tuns, dem „Purpose“ unseres Handelns. Einige Unternehmen haben erkannt, dass wenn Mitarbeiter selbstbestimmt arbeiten, sie intrinsisch motiviert sind, was wiederum zu Innovation und somit überproportionalem organischem Wachstum führt. Andere verstehen unter agilem Arbeiten und Scrum schlichtweg einen Rekrutierungsvorteil wenn der Obstkorb oder das Teamevent für Bewerber als „Was wir Ihnen bieten“ nicht mehr ausreichen.

Die mitarbeiterbejahenden Aspekte des agilen Managements scheinen in den alten Strukturen der Finanzabteilungen bisher nicht angekommen zu sein. Oft liegen sie sogar in ungreifbarer Entfernung. In der Folge entwickelt sich eine immer größer werdende Kluft zwischen tatsächlich agil aufgestellten operativen Abteilungen auf der einen Seite und den klassischen Konzernfunktionen in welchen weiterhin mit starren Managementmethoden Top Down geführt wird auf der anderen Seite. Ganze Unternehmensteile driften so in komplett unterschiedliche Richtungen. Gefangen zwischen Stillstand und Innovation.

Anforderungen an heutige Finanzabteilungen und der Status Quo

Blickt man hinter die Fassade der Anforderungen an heutige Finanzabteilungen wird der Widerspruch besonders deutlich:

  • Datentransparenz wird vorausgesetzt
  • Es besteht die Erwartung, dass ein jederzeit verfügbares und tagesaktuelles Zahlenwerk vorhanden ist um die richtigen Managemententscheidungen kurzfristig treffen zu können
  • Der Wunsch nach einer schlanken, flexiblen Abteilung die kurzfristig auf Anforderungen reagiert
  • ein Department, welches Jahres- und Monatsergebnisse immer im Blick hat
  • Abweichungen zum Plan sollen jederzeit tiefgründig erläutert werden können
  • Maßnahmen sollen soweit durchdacht und kalkuliert sein, dass nur noch die Entscheidung einer Umsetzung erfolgen muss
  • Sparpotentiale sollen erkannt und quantifiziert werden
  • Stakeholder sollen optimal und flexibel unterstütz werden
  • Schließlich will man Mitarbeiter, die eigenverantwortlich denkend handeln und proaktiv Lösungen herbeiführen

Wir könnten die Liste noch um etliche Punkte weiterführen.

Die Krux ist, dass die Rahmenbedingungen für solche Anforderungen in der Regel nicht gegeben sind. Die meisten Unternehmen führen ihr Berichtswesen immer noch in Excel und nutzen hierbei seit Jahren die gleichen Templates. Die Finanzabteilungen verwalten die riesigen Datenmengen manuell nach festem Schema. Die Ergebnisse werden von Mitarbeitern homogenisiert und konsolidiert, da das Budget für das notwendige Datentransparenzprojekt aus Kostengründen erneut ins Folgejahr geschoben wird. Es gibt starre aber bewährte Prozesse. Das schafft die notwendige Sicherheit, dass keine Fehler unterlaufen. Fehler sind in der Regel fatal. Wer trägt dann die Verantwortung? Insofern bleibt man lieber beim Alt-bewährten, auch weil die personellen Ressourcen oft auf die Verwaltung dieser Strukturen ausgelegt und damit voll ausgeschöpft sind.

In der Außenwahrnehmung gibt es grundsätzlich zu viele Mitarbeiter im Corporate Finance. Man denkt laut darüber nach, die Teams schon aus Kostengründen deutlich zu verkleinern. Die Mitarbeiter selber sind häufig frustriert und verlieren zunehmend die Freude an Ihrer Arbeit. Einst hoch motiviert in den Job gestartet, mit einem ausgezeichneten Verständnis von Zahlen und operativen Geschehen, müssen sie nun jeden Monat praktisch dasselbe machen. Der Höhepunkt des täglichen Arbeitens ist die Frage, ob man es geschafft hat, das Zahlenwerk bis zum Stichtag korrekt aufzubereiten. Im Unternehmen gilt man als Rechenknecht und Zahlenschieber. Echter Mehrwert wird nicht generiert. Das weiß der Mitarbeiter und das weiß das Management.

Orientierung am Kundennutzen als Lösung

Was wäre, wenn sich auch die Corporate Funktionen konsequent am Kundennutzen ausrichten. Wenn wir definieren würden, wer aus Finance Sicht der Kunde ist. Wenn wir überlegen, wie wir ihm Mehrwert geben können und die Prozesse in der Abteilung dann konsequent daran ausrichten.

Wir benötigen Raum für das gleiche Maß an Innovation im Corporate Finance wie es auch unserer IT-Abteilungen für sich beanspruchen. Dabei müssen wir auch über die Übernahmen von Verantwortung im Unternehmen sprechen. Wer beansprucht sie, wer hat sie und wer übernimmt sie wirklich. Hierbei geht es auch um die Fehlerkultur im Unternehmen, vor allem in Bereichen, in denen seit Jahren alles scheinbar gut funktioniert. Denn wie eingangs dargestellt, haben sich die Anforderungen an Finanzabteilungen verändert. Wir benötigen daher auch hier eine Struktur, die Reflektion ermöglicht und Lernen begünstigt und ergo die Erbringung des internen Kundennutzens an oberste Stelle stellt.

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